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冉涛（“中国造隐形冠军”评委、百森创投创始人、《华为灰度管理法》作者（主持人））
“隐形冠军”企业，作为实体经济的中流砥柱，正经历从“小而美”迈向“强而久”的历史性跨越。然而，当企业营收攀登至十亿规模时，一道无形的“天花板”悄然显现。这不仅是数字上的门槛，更是对战略远见、组织韧性、创新深度与全球化能力的综合考验。尤为重要的是，这并非个别企业的困扰，而是中国制造业整体向价值链上游攀升时所面临的共性课题。
当前，围绕“专精特新”与“隐形冠军”的宏观讨论虽多，但针对其成长过程中具体战略拐点的深度剖析仍显不足；资本市场往往关注财务数据，却较少理解企业突破瓶颈所必需的内在组织变革与长期战略定力。
技术层面，如何从应用创新迈向底层技术与行业标准的话语权争夺？管理层面，如何从创始人驱动转向制度化、专业化的现代治理？市场层面，如何从国内“隐形”走向全球“显形”？资本层面，如何从依赖内生积累转变为善用金融工具、实现产融协同？这些问题相互交织，构成一道复杂的成长方程式，解题的成败直接关乎企业能否突破生命周期瓶颈，迈向真正的世界级企业。
2025年12月19日，第七届“中国造隐形冠军”长青恳谈会“隐形冠军如何跨越10亿天花板”圆桌论坛上，“中国造隐形冠军”评委、百森创投创始人冉涛，与领军企业研究院副院长秦静，同四位隐形冠军企业代表——“中国造隐形冠军”、长沙兴嘉生物工程股份有限公司董事长黄逸强，“中国造隐形冠军”、邦弗特新材料股份有限公司董事长李新雄，“中国造隐形冠军”、湖南顶立科技股份有限公司董事长戴煜，“中国造隐形冠军”、山东科诺尔微纳新材料科技有限公司总经理索健玮，展开了精彩的思想碰撞。
冉涛：在制造强国的版图中，正是无数个具备强大韧性的制造单元，构筑了产业根基。今天在座的各位，都是各自细分赛道的领军者。请问各位“小而美”的企业，你们是否渴望长大？又是否能够长大？在座各位已是细分领域的冠军，又该如何实现十亿规模的实质性突破？
第一，坚守技术领先，推动标准制定。我们目前已制修订19项国家、团体与地方标准，并有17种晶体标准结构入驻剑桥国际化合物结构数据中心。未来我们将不断把技术优势转化为标准优势，以抵御同质化竞争、提升行业话语权。
第二，从产品供应商升级为解决方案服务商。跳出单纯产品供应商定位，聚焦客户在养殖效率提升、成本优化、环保等核心痛点，提供定制化解决方案，从“卖产品”转向“卖价值”，成为客户的研发后台与长期战略伙伴。
第三，立足本土市场，构建全球化合作平台。国际化不是简单出口。我们正探索与欧洲、美国的本土龙头集团建立深度合作，借助其成熟的渠道与本地化运营能力，优势互补、共拓市场，实现品牌与技术出海，共享全球增长。
李新雄：我们的年销售已在十亿规模徘徊三四年，今年有望突破11亿。公司自2012年便聚焦于“环保、水性、功能化”的绿色新材料赛道。
曾以为行业天花板有限，但通过回归初心、加大研发投入、与客户协同创新，我们发现了新的蓝海。我们在全球进行专利布局，甚至与美国头部品牌签订了专利许可协议，实现了技术输出。这让我们确信：在细分领域做深做透，市场空间依然广阔。董事会已明确目标：力争在5-10年内成为百亿级的全球化新材料公司。
戴煜：我们公司的特色，可总结为“四个精准卡位”：国外企业难以进入的高端市场、大型企业不愿涉足的细分赛道、科研院所难以产业化的技术成果、中小企业做不了的高难度项目。我们专注的，正是国家急需的国防军工特种装备和特定领域的特种材料。
我认为不必为“十亿”这个数字过度焦虑。十亿营收在不同行业、不同领域的含金量天差地别。
对于隐形冠军而言，关键不是盲目追逐规模，而是构建可持续的价值创造能力。我将其总结为“五个核心”：围绕核心客户、核心需求、核心产品、核心服务与核心创新形成闭环，将自身技术与客户最深度的应用场景紧密绑定。只要这个闭环高效运转、创造足够价值，5亿、10亿乃至百亿都是水到渠成。规模应当是能力自然而然的结果。
索健玮：我们公司长期专注于白色家电外观及内饰玻璃的研发与服务，营收多年维持在7-8亿区间。经过复盘，我们发现核心问题在于过度聚焦高端市场，而放弃了体量庞大的中低端市场。
今年公司战略已做出调整：一是“向下渗透”，将高端技术进行模块化、标准化改造，下沉应用到中端及高性价比产品中，以扩大市场基数。二是“向外拓展”，将玻璃深加工的核心能力向新能源汽车、3C电子、高端家居等领域延伸，开辟第二、第三增长曲线。我们坚信，只要执行到位，十亿目标指日可待。
一是重新认识增长的涵义。早年国内企业家普遍抱有“不增长即失败”的心态。但在考察日德百年中小企业时发现，它们营收可能长期保持稳定，却在细分领域拥有不可动摇的产业地位与代际传承，这给我们带来了深刻的思想冲击。
二是技术突破需要产业视角。解决“卡脖子”难题，最终必须依靠身处产业一线的企业和工程师。国家梳理“工业四基”目录，正是引导创新资源精准投向产业最薄弱的环节。令人振奋的是，大量技术短板正在广大企业和科研机构的共同努力下被快速攻克。
关于“长大”，我想分享一个案例：一家国内技术驱动型公司，技术实力过硬但营收长期徘徊不前，创始人一度十分苦恼。当他转换思路，从“我能做什么”转向“哪些高增长行业最需要我的技术来解决其痛点”，并主动对接新能源、半导体等行业后，营收随即连续翻番。有时，长大只需要一个视角的转换。
冉涛：从10亿到100亿的跨越，挑战的维度已然不同。如果说0到1靠创始人，1到10靠产品与技术，那么10到100，核心驱动力必须转向组织能力与系统化管理。在规模跃迁的过程中，企业如何通过组织能力建设支撑持续增长？在技术创新方面，各位又有哪些成功经验和困惑？
索健玮：我们有一个“刻骨铭心”的教训。早在2012年，我们就完全掌握了UV压印微纳纹理技术，并成功应用于大尺寸家电玻璃。
然而，当2017年智能手机行业开始大规模应用同类技术时，我们因长期深耕家电领域，形成了思维上的“闭循环”，外部信息壁垒高，完美错过了这个风口。这让我们深刻反思：技术创新不能只盯着现有赛道。必须建立“跨界雷达”，主动审视自身核心技术能否迁移到其他行业，否则再好的技术也可能困于“场景牢笼”。
戴煜：我结合自身实践谈谈技术创新与市场拓展。我们从最基础的产品入手，基于电阻和电磁感应加热这一底层物理原理，研发粉末冶金所需的还原、烧结等核心设备。
为实现持续增长，我们围绕核心技术不断寻找新的应用场景。坚持用“第一性原理”思考：这项技术还能解决什么问题？我们先后将其拓展到碳基/陶瓷基材料、半导体材料等国家急需的特种材料制备领域，攻克了一系列“卡脖子”装备难题。
我的体会是，中小企业的有效创新路径，往往是立足已经验证的底层核心技术，保持对产业趋势的敏锐洞察，不断将“旧技术”创造性应用到“新场景”。每一次成功的场景迁移，就是企业的一次进化。
李新雄：我重点分享国际化的经验与困惑。我们从2015年开始“走出去”，在财务合规、供应链管理、跨文化融合等方面交过不少学费。
国际化的第一关是规则与文化。海外各地的法律、税务、劳工政策、商业惯例差异巨大，政治社会稳定性、文化兼容性是企业选址时必须前置评估的核心要素。
目前我们仍处在“市场国际化”的初级阶段，距离“团队国际化”和“品牌国际化”还有很长的路。最大挑战在于：应用型材料需要贴近市场的本地化技术服务，但培养既懂技术、又通外语、还能适应多元文化的复合型人才极其困难。
另一方面，国际化让我们深刻认识到知识产权在成熟市场的重要性。在欧美，专利侵权赔偿额可达销售额的三倍，这种强保护环境极大地激励了创新。我们通过专利授权获得持续收入，也更加坚定了“以自主知识产权驱动全球化”的战略思路。
黄逸强：我们聚焦微矿二十多年，最大挑战是创新机制与组织能力的升级。其中，关于创新，我们正在将多年的微矿技术沉淀系统化、平台化，建立基础研究、应用开发和快速响应等多维研发体系，确保创新是基于市场需求的可持续的组织产出。但在国际化进程中，我们目前缺乏具备全球化运营视野和经验的核心团队。曾尝试引进有海外背景的高端人才，但因文化差异、管理风格不兼容等问题，融合过程并不顺畅。
这引出一个更深层的问题：国际化本质上是组织能力与治理结构的国际化。如何打造一个能包容多元文化、有效激发全球人才活力的管理体系才是核心。一些企业跨国并购后因文化冲突、管理失控而失败的案例让我们意识到，资本层面的“买下来”只是开始，管理的“接得住”、“融得好”才能支撑企业规模的持续跃迁。
秦静：关于创新，我想提供一个务实视角：对绝大多数企业而言，不必焦虑于是否必须进行颠覆式创新。创新更应成为一种融入日常经营的“生活方式”，可以用研发投入占比、专利质量等指标来衡量和引导。
一个重要风向是，政策层面对于企业创新能力的评价，正从注重专利“数量”转向注重“质量”与“集中度”，即关注专利是否围绕核心关键技术形成了密集、有效的保护网。
我特别推崇产业链协同式创新。许多创新源于龙头企业的具体痛点，或是中小企业主动将技术匹配链主需求的结果。这种以解决实际问题为导向、有明确市场出口的创新，风险更低、成功率更高。建议企业家主动与产业链主企业开展战略级技术对话，从传统的“供应关系”升级为“创新共同体”。
冉涛：从10到100，组织能力是必须跨越的“隐形鸿沟”。这个阶段的企业，必须学会善用人才杠杆与资本杠杆，而前提是建立一个公平、透明、高效的管理平台。这个平台就是企业的“身体素质”——身体好，才能吸引并留住一流人才，资本也才能发挥乘数效应。
过去八年我服务过百余家十亿级企业，最深的体会是：从10到100的突破，本质上是创始人自身角色与思维的革命——要从产品专家转向系统设计师、组织建设者。
最后，我想强调一个国际化经验丰富的案例——华为。华为给我们的启示在于，真正的国际化始于“管理体系的国际化”。它在大规模走出去之前，就先引入了IBM等公司的管理体系，让内部运营语言与国际接轨。而很多企业是带着完全本土化的管理方式出海，导致海外团队成为“孤岛”，沟通与治理成本高昂。因此，有志于全球化的企业，应在物理出海之前，率先完成内部治理体系的国际化改造。
冉涛：在讨论的尾声，我想邀请各位以最凝练的方式，分享您心中关于“突破十亿”最核心的那一点感悟。这不仅是总结，更是智慧的凝聚——请用一句话，为我们揭示那条通往未来的关键路径。
黄逸强：主业聚焦，方向明确，战略笃定，运营扎实。在细分领域做深做透，全球化品牌的目标就不会遥远。
李新雄：路在脚下，更在同行者的智慧之中。我们将加速学习，推动战略落地，坚定前行。
戴煜：忘掉数字，聚焦价值。做好“五个核心”，为客户创造不可替代的价值，十亿、百亿都将是自然的里程碑。
索健玮：打开边界，拥抱变化。勇于跨界创新，不断拓展市场疆域，天花板终将触手可破。
冉涛：“跨越10亿天花板”需要一场从战略、技术到组织、市场的全方位转型升级。它要求企业家既有“仰望星空”的格局，敢于定下百亿目标；又有“脚踏实地”的韧性，沉心打磨组织、夯实管理。
最后，我谨代表中外管理倡议：筹建一个“十亿突破管理创新私董会”。这是一个深度、闭门、聚焦的互助学习与资源对接平台，旨在助力隐形冠军完成从“产品领先”到“管理领先”的关键转型。我们将通过真实案例研讨、专家深度辅导、同行经验互鉴等方式，陪伴一批优秀企业系统突破增长瓶颈，成功实现从十亿到百亿的跨越。期待与更多有志于此的企业家同道携手，共同成就中国隐形冠军群星闪耀的新时代！
隐形冠军如何跨越10亿天花板？这道天花板本质上是企业系统性能力的综合考验，其突破并非单一维度的增长，而是一场深刻的、全方位的转型升级。跨越十亿天花板，是隐形冠军迈向世界级企业的“成人礼”。它呼唤企业在坚守专注与匠心的基础上，拥抱更广阔的战略格局、构建更坚实的组织底座、融入更开放的创新生态，最终实现从“隐形冠军”到“伟大企业”的质变与跃迁。返回搜狐，查看更多
